Cultura organizacional

Cultura organizacional

Cultura Organizacional, o Cultura Corporativa, comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales de una organización.

El concepto genérico de cultura es clave en las ciencias sociales que evoca la existencia de un conjunto de valores, hábitos y costumbres que caracterizan a un grupo social vinculado a un determinado territorio, una nación, un Estado, etc. (Bretones y Mañas, 2009).

Según esta definición podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por esta ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en nuestro comportamiento y nos diferencia a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros" (Hill y Jones, 2001).

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización (Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977). Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión.

En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización" (Jay, W. Lorsch, 1975), es comprensible y esperado hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aun más la cultura existente (Díaz y Rodríguez, 2003). También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria (Sheridan, 1992), de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario (Bretones y González, 2009). Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales (Schramm-Nielsen, 2001) así como las conductas emprendedoras (Bretones y Silva, 2009).

Debemos recordar asimismo, que la Cultura de una Empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo (Mercado).

Contenido

Modelos teóricos

De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de Hofstede (1980), uno de los que mayor repercusión han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construyo su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos según países.

Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones:

a) Individualismo-colectivismo es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfacción de necesidades grupales.

b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto.

c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).

d) Evitación de la incertidumbre es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos.

Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construcción del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representación de la totalidad de las muestras nacionales. Además, la agrupación hecha por algunos autores en grandes categorías enmascara las diferencias que existen entre países.


Tipos

  • Cultura fuerte Es todo el personal de la Empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la Organización; es compartida por todos sus miembros.
  • actual hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. El "Pensamiento grupal" ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad del grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porqué sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista como etnocéntrica (Barone, Switzer, J.Y.) o culturocéntrica, significando que tendemos a pensar que nuestra cultura/subcultura es la mejor. La cultura fuerte

Funciones de la cultura organizacional

Función de la cultura Organizacional (Chica, 2008):

• Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de una organización pública. Guy Peters (1999) – Cultura Administrativa -

• Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Toca (2005) – Cultura Corporativa –

• Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. Toca (2005) – Cultura Corporativa –

• Tiene cómo propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. (Urrea: 2000). – Cultura Empresarial –

• Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la “administración apropiada” (Peters 1999). – Cultura Política –

• Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones públicas. (Peters 1999). – Cultura Política –

• Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los limites de la acción administrativa de las organizaciones públicas. (Peters 1999). – Cultura Política –

• permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las organizaciones – en lo social (Peters) – Cultura Social –

• Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones. (Schein 1988).

• Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la organización. (Schein 1988).

• Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al entrar en relación con esta.

• Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra. (Etkin y Schvarstein 1992)

• Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización. (Etkin y Schvarstein 1992)

• Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales en la organización. (Etkin y Schvarstein 1992)

• Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental. (Etkin y Schvarstein 1992)

Un caso relacionado: Cultura Ciudadana y Administrativa pública en Colombia

Chica, Sergio. Cultura Organizacional. Colombia. 2008

El profesor Paul Bromberg , quien se desempeñó como alcalde de la ciudad de Bogotá, en el periodo comprendido de 1995 a 1997 y quien fue un actor determinante en la política pública de cultura ciudadana y administrativa de la administración del alcalde Antanas Mockus (1995 – 1997 y 2000 – 2004), plantea como la cultura es todo aquello que se transmite de una generación a otra por medios no genéticos. Desde este concepto podemos inferir que la reproducción cultural es un problema educacional en el que se proyectan principalmente los valores, las creencias, los sentimientos, las costumbres, las tradiciones, los Mitos, los rituales, los artefactos culturales de una sociedad (lenguaje, Jergas, dichos, historias, rituales, símbolos, etc.), sus representaciones simbólicas (Materiales e inmateriales), sus modos de vida, los pensamientos comunes, las experiencias compartidas, el aprendizaje común y las expectativas del individuo frente a la sociedad y viceversa.

La cultura entendida como una relación ínter subjetiva sociedad – individuo, se plantea como una representación que configura, por un lado el deseo de reconocimiento o visibilidad social positiva, el prestigio, y por otro, el temor a la sanción social o a la visibilidad negativa, la vergüenza.

La cultura se define desde una construcción social de sentido que fundamenta la acción situacional de los actores sociales. La cultura ciudadana como producto social, se relaciona con los supuestos y creencias que tienen en común los actores sociales y que, son útiles para aprender a dar respuesta a situaciones problema (como lo fue la crisis del agua de Bogotá en la administración de Antanas Mockus). La cultura ciudadana se evidencia en la acción situacional, entendiendo por esta, los comportamientos observables en la relación entre los actores en un determinado contexto social.

Para el profesor Bromberg la cultura administrativa, es propia de los actores organizacionales del aparato de Estado, quienes también se juegan como ciudadanos. En este sentido cultura ciudadana y cultura administrativa van de la mano, siendo la primera contenedora de la segunda.

Bromberg parte de un discurso de modernidad, expuesto por Mockus, que delimita las relaciones de cultura, moral y ley desde la pregunta por el individuo. Tanto la ley, la moral y la cultura castigan y premian. La primera, la ley, castiga con la sanción explícita como cárcel, detención o multas y premia con derechos desprendidos de su cumplimiento. La segunda, la moral, castiga con el remordimiento, con el malestar o con la culpa individual y premia con la auto satisfacción. Y por ultimo, la cultura, premia con el reconocimiento, con el prestigio y castiga y sanciona con la exclusión, la sanción social, la censura, el rechazo y la vergüenza.

La ley, la moral y la cultura, son tres sistemas regulatorios que funcionan con relativa independencia. Encontrando que el más exigente de todos es la moral, seguido por la cultura y finalmente la ley. En este sentido, conforme a los planteamientos de Mockus, solo se debe aplicar la ley cuando fallan las barreras de la moral o de la cultura. Las personas tienden a ser limitadas, reguladas y disuadidas más por su propia moral y por las reglas culturales de su comunidad referencial que por el temor a las sanciones legales. Lo cual aplica en el Estado para el funcionario – ciudadano, según Bromberg y Mockus.

Retornando el asunto de la cultura ciudadana - administrativa, Bromberg plantea que la cultura ciudadana y la administrativa son cambios de rutinas, un proceso de ingeniería. El plantea que su visión de cultura ciudadana se diferencia de la de Mockus en que él ve la ciudad y la administración como un laboratorio, por ser Físico de formación y que Mockus las ve como un aula por ser matemático. Para él los elementos de la cultura se construyen, se miden, se evalúan, se intervienen y se regulan.

Si la cultura ciudadana y la administrativa son un cambio de rutinas en la vida cotidiana de la ciudad y la organización estatal, entonces la acción de gobierno, según Bromberg, será romper con la rutina que sea contraria a los objetivos de la ciudad y la organización estatal, como lo fue el ahorro de agua en la primera administración Mockus, que tenia como fin evitar el racionamiento de agua producto del derrumbe de uno de los túneles principales que irriga del preciado liquido a Bogotá.

El cambio de rutinas ante una crisis y la creación de nuevas rutinas que persisten superada la crisis, son el valor real que construye la cultura ciudadana y administrativa. Bromberg atribuye que fue gracias a esta crisis que se evidencio el cambio cultural y administrativo de la ciudad y sus utilidades prácticas.

El programa de Cultura Ciudadana y administrativa, entendido por Bromberg como un sub conjunto de la primera, liderado por el alcalde Mockus y el profesor Bromberg desde el Instituto de Cultura y turismo, es un caso exitoso de gestión en la medida que incidió en la construcción de un imaginario compartido de ciudad y de administración, planteo supuestos y convenciones sociales también compartidas que han hecho de Bogotá una ciudad mucho más fértil en todas sus dimensiones (Campos, 1998).

Bibliografía

Bretones, F. D. y González, M. J. (2009, en preparación). Well-being, values and responsibility among a sample of Mexican workers.

Bretones, F. D. y Mañas, M. A. (2008). La organización creadora de clima y cultura. En M.A. Martín. y F. D. Bretones, Psicología de los grupos y de las organizaciones. Madrid: Pirámide. pp. 69-92.

Bretones, F. D. y Silva, M. (2009). Cultura, sociedad, educación y comportamiento emprendedor. En F. D. Bretones (coord.) Comportamiento emprendedor en el ámbito universitario: personas y sociedad. Granada: Editorial de la Universidad de Granada. pp. 93-109.

Chica, Sergio. Cultura Organizacional. Colombia. 2008

Díaz Bretones, F. y Rodríguez Fernández, A. (2003). Selección y formación de personal. Granada: Editorial de la Universidad de Granada.

Gambling, T. (1977). Magic, accounting and morale. Accounting Organizations and Society, 2, 141-151.

Felcman, I., Blutman G. y Méndez S. (2002). Cultura organizacional en la administración pública. Ediciones cooperativas

Harzing, A. W. y Sorge, A. (2003). The relative impact of country of origin and universal contingences on internationalization strategies and corporate control in multinational enterprises: worldwide and European perspectives. Organizational Studies, 24, 187-214.

Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: international differences in work-related values. Beverly Hills, CA: Sage. Schramm-Nielsen, J. (2001). Cultural dimension on decision making: Denmark and France compared. Journal of Managerial Psychology, 16, 404-423.

Sheridan, J. (1992). Organizational culture and employee retention. Academy of Management Journal, 1036-1056.



Obtenido de "Cultura organizacional"

Wikimedia foundation. 2010.

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